联东集团常务副总裁梁环宇:坚持做刚需产品 运营模式要有复制性

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2018-07-10

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  图片来源:长沙文明网记者王闻扬摄《歌唱二小放牛郎》用动人的歌舞颂扬了抗日小英雄的壮举。联东集团常务副总裁梁环宇:坚持做刚需产品 运营模式要有复制性

    面对价值是自己一年多工资的黄金首饰,周边又没有监控和路人,有人问他当时有没有心动时,唐胜杰不假思索地回答:“不是自己的东西,当然要还给失主才心安理得。”  采访结束时,唐胜杰指着中基路,颇为自豪地告诉记者:“十几年前我是负责这条路的保洁的,看着月河一天比一天热闹,我也高兴!”  唐胜杰每天的工作是清理垃圾箱。  “一天要清理多少个垃圾箱?”记者问。

  我们先后出台促进大学生到基层就业“12条”、引导教育卫生人才服务基层“8条”、加强基层专业人才队伍建设“18条”等一揽子政策├┝┞┟,既解决人才愿意去、引得进的政策问题『』◆◣,又解决人才用得上、留得住的动力问题ЧШЩЪЫЭЮ。让人才到基层一线、到最需要的地方ⅡⅢⅣⅤ,是我们抓人才工作的重要指导思想┠┡┢┣┤┥┦┧┨。我们鲜明重基层、抓基层的导向*,积极构建城乡人才对口帮扶机制╰╱╲╳▁,着力以“有形之手”弥补市场配置人才资源之不足〡〢〣〤〥。先后选派5000余名干部、万余名专业人才、1000余名专家到民族地区和贫困地区开展援助服务∞∟∠∣∥∧∨,推动省内相对发达的7个市、15个县结对帮扶45个藏区彝区贫困县々∞Ψ∪∩∈∏,全覆盖建立对口支教、支医制度々〆〇「」,帮助贫困地区既摘“穷帽”又拔“穷根”╜╝╞╟╠╡╢。

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联东集团常务副总裁梁环宇  新华网北京12月1日电(孙蒙蒙)“产业地产”从一个新词到得到业内的广泛认可,联东集团常务副总裁梁环宇见证了这个行业快速发展的整个过程。   联东U谷是成立于1991年的联东集团主要业务板块——产业园区专业运营的品牌。 目前联东U谷已成功进驻北京、上海、天津、重庆等20多个城市,产业园区项目80多个,入园企业达5000多家。   梁环宇在提到产业格局现状时表示,各大园区企业各有优势及领域,项目细分也比较多,产业地产领域的格局如同春秋战国时期的割据局面。 面对纷繁复杂的市场环境,联东U谷坚持做刚需产品,正逐渐形成独特的品牌影响力。

  市场土壤必须与产品相匹配  产业地产与传统商业地产的最大区别在于目标客户的不同,产业地产面对的两大客户是政府与企业。

经历了早期“草莽”阶段,进入2010年,产业园区充分响应国家政策,积极配合各地方政府进行产业转型和升级。

其中典型的就是联东U谷,它定位为专业产业园区运营商,并在行业竞争中取得了领先的地位。   联东U谷的领先地位与园区精准化的运营模式及对市场的精准把握密不可分。   面对浮躁的市场,联东U谷不受外界的诱惑与干扰,坚持做厂房及研发项目。

只有坚持需求导向才能立于不败之地。 “如同房地产,只有刚需产品才具有广泛的市场,才能做成规模。

”在梁环宇看来,厂房是刚需产品,一二线城市对厂房产品线有极大的市场需求。

“未来产业园区的一定是在厂房或研发领域形成规模化发展。

”  关于市场环境梁环宇保持了清晰的头脑,他认为,目前园区在某个区域或某个项目做成功实例的比较多,而真正形成一个全国化运营体系的并不多。

一些企业热衷于做成一个项目或区域之后,没有考虑入驻城市的市场情况,就进行盲目复制,结果导致推行全国化遇到障碍,招商受阻。

  “先选对市场,再做与市场相匹配的产品,顺势而为才能做成功。

”梁环宇分析背后的原因时认为,“这是选择的问题。

”产业园区的客户是企业客户,如果选择进驻的城市企业客户少,而且城市本身吸附客户的能力弱,那么就决定了接纳产品的市场较小。

“市场选择错了,任何一个企业去都不可能成功。

简而言之,选择的市场土壤必须与产品相匹配。 ”此外,政府的招商税收政策也是园区进驻地方考虑的重要因素,“尽最大可能地实现运营商、企业和政府的三赢局面,这也是衡量一个园区成功的重要标准。

”  联东U谷在进驻一个城市之前会对当地及区域的市场情况进行综合考虑,抓住客户需求。 “客户需求量与市场供应量的矛盾影响产品价格。 ”“产业市场本身就属于小众市场,小市场里能做明白的必定是小群体。 ”无疑,联东U谷就是这个小群体中的一员。

  广泛复制并不是做简单乘法  目前轻资产运营蔚然成风,并逐渐在各个领域蔓延,不乏园区开发商或运营在探索快速复制之路。 像众创空间、产业园区这种基于产业而形成的空间究竟能不能进行复制?  可以复制而且必须进行复制,梁环宇坚定地认为,并且联东U谷也是这样坚定推进的。

  梁环宇表示,园区是小众市场,运营周期长,时间成本高,利润率低,如果园区不能复制成规模,那么很难做大做强。

“项目赚钱少,那就得在数量取胜,要做乘法,这样才能把规模做大。

”要把园区做强得有一个市场基础,“就是你的产品线和商业模式,具备了在广阔城市里复制的可能。 ”  纵观全国进行全国化复制比较成功的园区,会发现它们有一个共同点,那就是并不是简单地进行“乘法运算”。   联东U谷复制的成功,除了考虑入驻城市市场这个客观因素外,还要求必须具备三个条件:第一具有广泛的市场需求;第二对客户的把握比较清晰精准;第三管理体系和运营模式标准化、体系化。

梁环宇尤其强调区域位置的重要性,“能不能在一些城市好的位置拿到土地,这是进行广泛复制的关键,如果行,就有复制的可能性。 ”  继续深耕努力打造品牌化  在梁环宇看来,园区的发展大体经过几个阶段:早期草莽阶段;有几家公司挑头,开始进行全国化;随即带动全国化的势头;全国化过程中一批企业遇到障碍;房地产企业涌进来,炒作新概念进行拿地,进入产业领域,开启激烈竞争局面。

  目前,大多数园区运营商距离品牌化还有很长的一段路要走。

梁环宇说,品牌化必须有一定的特质,客户对其形成特定的记忆,很多公司尚未到到此地步,品牌化还有很长的路要走。 “一个企业从草莽阶段到充分竞争阶段需要几十年的时间,需要多年的积累。

”  梁环宇表示,联东U谷也在品牌化建设的路上,并同其他企业一同走在品牌建设的路上。

  未来联东U谷的品牌战略将集中在以下几个方面:首先,聚焦城市。 把精力聚焦在有重点的需求的“2+13”城市,即北京、上海加其他13个重点城市。

这些城市有一个共同点:对联东的产品线有明确的需求。

  其次,聚焦产品线。

要对产品线有非常精准的定位,不盲目跟风。 未来联东明确做研发综合体跟产业综合体,慎做总部综合体,继续做刚需产品。 保障产品上稳妥,抗风险能力强。

  第三,寻找优质客户,加快形成产业集聚发展的平台,集聚人才、创新、资本优势,助推经济转型升级、提质增效,形成优质的产业集聚效应。   最后,园区的管理模式与园区运营特征、业务体系相匹配。 摸索出相对成熟的管理模式,做到管理模式标准化、流程化。   梁环宇表示,联东人要抵制诱惑,埋头做刚需产品,坚守自己的道路。 企业要有长期的战略规划,切忌盲目跟风。 “利润不高,没有很专注的精力是做不起来的。 ”。